يمثل التوسع العالمي الجبهة التالية أمام سلاسل الترفيه الداخلية الناجحة، لكن الأسواق الدولية تطرح تحديات وفرصاً فريدة تختلف اختلافاً جوهرياً عن استراتيجيات النمو المحلية. ووفقاً للرابطة الدولية لمتنزهات الملاهي وجذب الزوار (IAAPA)، من المتوقع أن يصل حجم سوق الترفيه الداخلي العالمي إلى 89.4 مليار دولار أمريكي بحلول عام 2025، مع تسجيل أسواق ناشئة في جنوب شرق آسيا وأمريكا اللاتينية وأوروبا الشرقية معدلات نمو سنوي مركبة تجاوزت 12% سنوياً. ومع ذلك، يتطلب التوسع الناجح إجراء تحليل شامل للسوق، وفهم دقيق للأنظمة واللوائح التنظيمية، ووضع استراتيجيات توطين تمتد بعيداً عن مجرد نسخ المنشأة بشكل آلي.
يجب أن يدرك مدراء توسيع العلامات التجارية أن النجاح الدولي يتطلب تحقيق توازن بين توحيد العمليات والتكيف مع المتطلبات الثقافية. وتشير أبحاث رابطة الترفيه القائم على الموقع (LBEA) إلى أن السلاسل التي تتبنى نماذج توحيد هجينة تحقِّق أداءً أعلى بنسبة 34% في مواقعها الدولية مقارنةً بالمواقع التي تعتمد إما على استراتيجية النسخ الحرفي الكامل أو استراتيجية التوطين الكامل. وعادةً ما يحافظ هذا النهج الهجين على 70% من المعايير التشغيلية في جميع المواقع، مع تكيُّف 30% منها وفقاً لتفضيلات السوق المحلي، والمشهد التنافسي، والمتطلبات التنظيمية. ويمثِّل فهم هذا التوازن الأساس الحيوي للتوسُّع الدولي الناجح.
تمثل التكيّف الثقافي واحدةً من أبرز التحديات في التوسع الدولي في قطاع الترفيه، حيث يُعد الفشل في التكيّف مع التفضيلات المحلية السبب الرئيسي لإغلاق المنشآت الترفيهية في الأسواق الدولية. ووفقاً لأبحاث السوق التي أجرتها شركة ماكنزي آند كومباني، يُعزى ٦٧٪ من حالات فشل المنشآت الترفيهية في الأسواق الدولية إلى ضعف التكيّف الثقافي، وليس إلى مشكلات تشغيلية أو مالية. ويقتضي التكيّف الناجح فهماً عميقاً لتفضيلات الترفيه المحلية، وبُنى الأسرة، والسلوكيات الاجتماعية، وأنماط الإنفاق التي تؤثر في استغلال المنشآت الترفيهية.
تتفاوت تفضيلات المعدات بشكل كبير بين الأسواق الدولية، ما يستلزم تركيبات منتجات مخصصة لكل منطقة. وتشير رابطة الترفيه في آسيا والمحيط الهادئ (APEA) إلى أن ألعاب الاسترداد تهيمن على الأسواق الآسيوية بنسبة 45% من إيرادات المنشآت، مقارنةً بنسبة 28% في الأسواق الشمالية الأمريكية، حيث تمثل منشآت الرياضة والأنشطة الفئة الأكبر من الإيرادات. أما الأسواق الأوروبية فتُظهر تفضيلاً قوياً لأجهزة ألعاب الفيديو في الصالات، التي تمثّل 32% من الإيرادات مقارنةً بـ18% في باقي المناطق. وتتطلب هذه الاختلافات في التفضيلات إجراء بحوث تسويقية شاملة واختبارات تجريبية قبل الالتزام بالتوسّع الكامل.
كما تؤثر الديناميكيات الأسرية والسلوكيات الاجتماعية تأثيرًا كبيرًا في تصميم أماكن الترفيه وتشغيلها. وتشير أبحاث معهد البحوث العالمي للترفيه (GERI) إلى أن أسواق آسيا تسجّل معدلات زيارة عائلية متعددة الأجيال أعلى بـ ٢٫٥ مرة مقارنةً بأسواق أمريكا الشمالية، ما يستدعي من هذه الأماكن تصميم تجارب تجذب الأطفال والآباء والأجداد في آنٍ واحد. كما تُظهر أسواق الشرق الأوسط أنماط حضور قوية قائمة على الاختلاف بين الجنسين، حيث تحدث ٧٨٪ من الزيارات في مجموعات عائلية بدلًا من المجموعات التي تضم أقرانًا، مما يتطلب مراعاة خصوصية الزوّار وتعديلات مناسبة في تصميم المساحات.
تتطلب التوسع الدولي فهمًا شاملاً لإطارات التنظيم المختلفة التي تتفاوت بشكل كبير بين البلدان والمناطق. وتشير تقرير البنك الدولي لعام ٢٠٢٤ حول سهولة ممارسة أنشطة الأعمال إلى أن تعقيد الامتثال التنظيمي يُعَدّ العائق الأكبر أمام توسيع نطاق أعمال قطاع الترفيه، حيث تتراوح المدة المتوسطة للامتثال من ٤ أشهر في سنغافورة إلى ١٨ شهرًا في البرازيل. ويجب على مديري التوسع العلامي وضع نُهج منهجية للتنقل في المتطلبات التنظيمية عبر العديد من الولايات القضائية، مع الحفاظ في الوقت نفسه على الامتثال للمتطلبات المحلية والمعايير الدولية على حد سواء.
تمثل لوائح التوظيف اعتباراتٍ بالغة الأهمية بالنسبة لشركات قطاع الترفيه، التي تعتمد عادةً على قوى عاملة كبيرة تعمل بالساعة ونماذج جدولة تعتمد على الورديات. ووفقاً لمنظمة العمل الدولية (ILO)، تتفاوت لوائح التوظيف تفاوتاً كبيراً بين الأسواق المختلفة، حيث تؤدي المتطلبات المتعلقة بأجور الحد الأدنى، والحد الأقصى لساعات العمل، وحزم المزايا، وإجراءات إنهاء الخدمة إلى اختلافات تشغيلية كبيرة. فعلى سبيل المثال، تتطلب الأسواق الأوروبية حمايةً شاملةً للموظفين ما يرفع تكاليف العمالة بنسبة ٢٥–٣٥٪ مقارنةً بالأسواق الشمال أمريكية، في حين تتميز الأسواق الآسيوية عادةً بلوائح توظيف أقل تقييداً، لكنها تتطلب نُهجاً إداريةً وتحفيزيةً مختلفةً تناسب السياق الثقافي المحلي.
تُسبِّب لوائح الضرائب والاستيراد تعقيدات إضافية للعمليات الترفيهية الدولية. وتقرّر منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) أنَّ رسوم استيراد معدات الترفيه تتراوح بين ٠٪ في سنغافورة و٣٥٪ في الهند، ما يُحدث فروقًا كبيرة في التكاليف تؤثِّر على جدوى التوسُّع. وتتفاوت متطلبات ضريبة القيمة المضافة (VAT) بين ٥٪ في سويسرا و٢٧٪ في هنغاريا، مما يؤثِّر على استراتيجيات التسعير وحسابات هوامش الربح. ويقتضي التوسُّع الناجح تخطيطًا ضريبيًّا شاملاً واستراتيجيات مُحسَّنة للجمارك تأخذ هذه التفاوتات في الاعتبار عبر الأسواق المستهدفة.
تمثل الشراكات الاستراتيجية أكثر الاستراتيجيات فعاليةً في الحد من مخاطر التوسع الدولي وتسريع دخول الأسواق. ووفقاً لدراسة «التوسع العالمي 2024» التي أجرتها مجلة «هارفارد بزنس ريفيو»، فإن الشركات التي تُبرم شراكات استراتيجية تحقِّق أوقات دخول إلى السوق أسرع بنسبة ٤٥٪، ومعدلات نجاح أعلى بنسبة ٣٨٪ مقارنةً بالأساليب المباشرة للتوسع. ويمكن أن تتخذ الشراكات أشكالاً متعددةً، منها المشاريع المشتركة، واتفاقيات الامتياز التجاري، والشراكات التوزيعية، والاستثمارات equity، وكلٌّ منها يقدِّم ملفاً مختلفاً من المخاطر والعوائد ومستويات السيطرة التشغيلية.
ويُعَدُّ مثالٌ واقعيٌّ على التوسُّع الناجح في الشراكات هو سلسلة أماكن الترفيه «GameZone»، التي دخلت سوق جنوب شرق آسيا من خلال شراكات استراتيجية مع شركاء محليين في عام 2022. وقد تطلَّب نهج الشراكة استثماراً أولياً قدره ٢,٨ مليون دولار أمريكي للحصول على حصة ملكية بنسبة ٤٠٪ في ثلاث شركات محلية، لكنَّ هذا النهج أدى إلى الدخول في السوق خلال ٦ أشهر، مقارنةً بالـ ١٨ شهراً المُقدَّرة اللازمة للتوسُّع المباشر. وبعد مرور ٢٤ شهراً على التشغيل، حقَّقت أماكن الشراكة عائدَ إيراداتٍ متوسِّطٍ لكل قدم مربَّع يفوق المعايير العالمية بنسبة ٢٢٪، وتكاليف تشغيل أقل بنسبة ١٨٪ مقارنةً بالنماذج التوسعية المباشرة المتوقَّعة، ما يدلُّ على فعالية نهج الشراكات في الأسواق غير المألوفة.
تمثل الشراكات العقارية المحلية فرص تحالفاتٍ ذات قيمةٍ خاصةٍ لمواقع الترفيه، حيث يؤثر اختيار الموقع تأثيرًا كبيرًا على احتمال النجاح. وتشير تقارير مجلس المراكز التجارية الدولية (ICSC) إلى أن مواقع الترفيه التي تُبرم شراكات مع مطوري مراكز التسوق المحلية تحقِّق انخفاضًا بنسبة 34% في تكاليف الإيجار، وتسريعًا بنسبة 52% في إنجاز موافقات التصاريح، وزيادةً بنسبة 28% في أعداد الزوَّار مقارنةً باختيار الموقع بشكل مستقل. وتوفِّر هذه الشراكات معرفةً حاسمةً بالسوق المحلي، وعلاقاتٍ راسخةً مع المستأجرين، وإمكانية الوصول إلى مواقع ممتازة يصعب على المشغِّلين الأجانب الحصول عليها لولا هذه الشراكات.
تتطلب التوسع الدولي تحسينًا شاملاً لسلسلة التوريد لمعالجة تحديات شراء المعدات، وتوافر القطع، ومتطلبات الصيانة عبر عدة دول. ووفقًا لأبحاث سلسلة التوريد التي أجرتها شركة جارتنر (Gartner)، فإن شركات الترفيه التي تطبّق استراتيجيات عالمية لإدارة سلسلة التوريد تحقّق انخفاضًا بنسبة ٢٨٪ في تكاليف المعدات، وسرعة أكبر بنسبة ٤٥٪ في تسليم المعدات، وزيادة في توافر القطع بنسبة ٦٧٪ مقارنةً بالشركات التي تعتمد نماذج سلسلة التوريد المحلية. ويقتضي التحسين تحقيق توازن بين مزايا الشراء المركزي ومتطلبات الشراء المحلي واعتبارات الرسوم الجمركية على الواردات.
يجب أن تأخذ استراتيجيات شراء المعدات في الاعتبار متطلبات الشهادات المحلية، وهيكل رسوم الاستيراد، واللوجستيات الخاصة بالتوصيل. وتُفيد رابطة مصنّعي معدات الترفيه (AEMA) بأن الشركات الترفيهية التي تتبنّى استراتيجيات المراكز الإقليمية تحقّق أفضل توازنٍ بين الكفاءة التكلفة والاستجابة السريعة. وتشمل هذه الاستراتيجيات إنشاء مراكز توزيع إقليمية تخدم عدّة دول، مما يمكّن من شراء المعدات بكميات كبيرة مع إجراء شهادات اعتماد مركزية، مع الحفاظ في الوقت نفسه على أوقات توصيل نسبيًا قصيرة وتوافر قطع الغيار محليًّا. وعادةً ما تتطلب استراتيجيات المراكز الناجحة وجود سوقٍ لا يقل عن ٨–١٠ أماكن ترفيهية داخل المنطقة لتبرير هذا الاستثمار.
تمثل الصيانة وتوافر قطع الغيار اعتبارًا بالغ الأهمية للعمليات الدولية، حيث يؤثر توقف المعدات عن العمل تأثيرًا كبيرًا على رضا العملاء وتوليد الإيرادات. ووفقًا لرابطة صيانة قطاع الترفيه (AIMA)، فإن المنشآت الدولية التي تطبّق أنظمة شاملة لإدارة مخزون قطع الغيار تحقّق أوقات إصلاح للمعدات أسرع بنسبة ٨٥٪، وتكاليف صيانة أقل بنسبة ٦٧٪ مقارنةً بالمنشآت التي تعتمد في الحصول على قطع الغيار على الشحن المباشر من الشركة المصنِّعة. ومن أفضل الممارسات: الاحتفاظ بمخزون محلي لقطع الغيار يغطي ٩٠٪ من سيناريوهات الأعطال الشائعة، وإنشاء برامج اعتماد فنيي الصيانة المحليين، وتطوير شبكات دعم صيانة إقليمية.
تعتمد أماكن الترفيه الحديثة بشكل متزايد على أنظمة تكنولوجية متطورة لإدارة العمليات، وإدارة علاقات العملاء، وتحليلات الأعمال. ووفقاً لرابطة الترفيه القائم على الموقع (LBEA)، فإن الأماكن التي تنفذ منصات تكنولوجية متكاملة تحقق كفاءة تشغيلية أعلى بنسبة ٤٢٪، ومعدلات رضا عملاء أعلى بنسبة ٣٥٪، وإيرادات أعلى بنسبة ٢٨٪ لكل قدم مربع مقارنةً بالأماكن التي تستخدم أنظمة منفصلة. أما التوسع الدولي فيتطلب دراسةً دقيقةً لاستراتيجيات نشر التكنولوجيا عبر عدة دول تختلف فيها البنية التحتية التكنولوجية وتفضيلات المستخدمين.
توفر منصات التكنولوجيا القائمة على السحابة مزايا كبيرة للعمليات الدولية من خلال إدارة البيانات المركزية، والرصد الفوري للأداء، وتقديم تجارب عملاء متسقة عبر المواقع المختلفة. ومع ذلك، يجب أن تراعي عملية التنفيذ لوائح الخصوصية المحلية المتعلقة بالبيانات، وموثوقية اتصال الإنترنت، ومتطلبات اللغة المحلية. ويمثِّل لائحة حماية البيانات العامة في الاتحاد الأوروبي (GDPR) متطلباتٍ صارمةً بشكل خاص لإدارة بيانات العملاء، حيث تصل غرامات عدم الامتثال إلى ٢٠ مليون يورو أو ٤٪ من الإيرادات العالمية، أيهما أكبر. ويتطلب دمج التكنولوجيا بنجاح إجراء مراجعة قانونية شاملة وتعديل الحلول بما يتناسب مع كل سوق مستهدفة.
توفر قدرات تحليل البيانات رؤىً حاسمةً لاتخاذ القرارات المتعلقة بالتوسُّع الدولي والتحسين المستمر. ووفقاً لتقرير ماكينزي آند كومباني لعام ٢٠٢٤ بعنوان «تحليل البيانات في قطاع الترفيه»، فإن الشركات التي تطبِّق تحليل البيانات الشامل عبر عملياتها الدولية تحقِّق تحسُّناً بنسبة ٣٤٪ في اختيار مواقع التوسُّع، وتسريع عملية تحسين الأداء بعد الدخول إلى السوق بنسبة ٤٥٪، وارتفاعاً في الربحية بنسبة ٥٢٪ في الأسواق الدولية مقارنةً بالشركات التي تعتمد على مناهج اتخاذ القرار التقليدية. وينبغي أن تشمل قدرات التحليل: تحليل سلوك العملاء، ومراقبة السوق التنافسي، ومقارنة الأداء القياسي عبر المواقع المختلفة، والنماذج التنبؤية لنجاح عمليات التوسُّع.
يتطلب التوسع الدولي تخطيطًا ماليًّا شاملاً يتناول مخاطر العملات، والاختلافات الضريبية، وتحديات إعادة الأرباح إلى الوطن. ووفقًا للهيئة الدولية للتمويل (IFC)، فإن شركات الترفيه التي تطبِّق إدارة شاملة لمخاطر العملات تحقِّق ربحية دولية أعلى بنسبة ٢٨٪، وأرباحًا أكثر اتساقًا بنسبة ٤٥٪ مقارنةً بالشركات التي تتبع استراتيجيات ضئيلة جدًّا للتخفيف من مخاطر العملات. ويمكن أن تؤثِّر تقلبات العملات تأثيرًا كبيرًا في الربحية، حيث أفادت الهيئة الدولية للتمويل بأن تقلُّب العملة بنسبة ١٠٪ قد يغيِّر هوامش الربح الدولية بمقدار ٣–٤ نقاط مئوية لشركات الترفيه التي لا تستخدم استراتيجيات تحوُّط.
يمثّل التخطيط الضريبي اعتبارًا آخر بالغ الأهمية للعمليات الترفيهية الدولية، حيث يمكن أن تُضيف الاستراتيجيات الضريبية الفعّالة ما يتراوح بين ٥ و٨ نقاط مئوية إلى هوامش الربح من خلال تحسين الهيكل والاستفادة من المعاهدات. وتقرّ تقارير منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) بأن التخطيط الضريبي الفعّال للشركات الترفيهية الدولية يشمل عادةً تحسين موقع المقر الرئيسي، وهيكل توزيع الأرباح، وترتيبات ترخيص الملكية الفكرية، وهيكل الكيانات المحلية التي تقلّل العبء الضريبي الإجمالي مع الحفاظ على الامتثال للمتطلبات المحلية. ومع ذلك، يجب أن توازن الاستراتيجيات الضريبية بين التحسين من جهة والبساطة ودرجة التحمّل للمخاطر من جهة أخرى، إذ إن الهياكل المعقّدة للغاية تؤدي إلى ارتفاع تكاليف الامتثال وزيادة مخاطر التدقيق.
تتطلب تخصيص رأس المال للتوسع الدولي نماذج متعددة السيناريوهات متطورة تأخذ في الاعتبار جداول دخول الأسواق، والاستجابات التنافسية، والتباينات في الأداء عبر الأسواق المختلفة. ووفقاً لتحليل شركة الأسهم الخاصة كي كي آر آند كو (KKR & Co.)، فإن شركات الترفيه الدولية الناجحة تُوزِّع رأس المال عبر أسواق متعددة باستخدام منهجية المحفظة التي توازن بين الأسواق عالية المخاطر والواعدة للغاية، والأسواق الأكثر رسوخاً ومنخفضة المخاطر. وعادةً ما تخصص هذه المنهجية ٤٠٪ من رأس المال المخصص للتوسع إلى الأسواق المُثبتة ذات السجلات التاريخية الراسخة، و٣٥٪ إلى الأسواق الناشئة ذات الإمكانات القوية للنمو، و٢٥٪ إلى برامج تجريبية في أسواق جديدة تتطلب التحقق من جدواها.
جينيفر مارتينيز هي نائبة رئيس قسم التوسع الدولي في شبكة جلوبال بلاي (Global Play Network)، وتتولى الإشراف على استراتيجية دخول الأسواق وتطوير العلامة التجارية في 27 دولة تقع في منطقة آسيا والمحيط الهادئ، وأمريكا اللاتينية، وأوروبا. وبفضل خبرتها التي تزيد عن ١٤ عامًا في مجال تطوير الأعمال الدولية في قطاع الترفيه، قادت جينيفر مشاريع استثمارية دولية بلغت قيمتها أكثر من ١٨٠ مليون دولار أمريكي، ووضعت أطر تقييم أسواق خاصة بها لتقييم فرص التوسع في قطاع الترفيه. وهي حاصلة على درجة الماجستير في إدارة الأعمال (MBA) في مجال الإدارة الدولية من مدرسة ثاندربرد لإدارة الأعمال العالمية (Thunderbird School of Global Management)، وتشغل عضوية لجنة التوسع الدولي في رابطة الترفيه القائم على المواقع (Location Based Entertainment Association).
- الرابطة الدولية لمتنزهات الألعاب والمعالم السياحية (IAAPA)، «تقرير الاتجاهات السوقية العالمية»، ٢٠٢٤.
- رابطة الترفيه القائم على المواقع (LBEA)، «أفضل الممارسات في التوسع الدولي»، ٢٠٢٤.
- شركة ماكنزي آند كومباني (McKinsey & Company)، «دراسة التكيُّف الثقافي في التوسع العالمي»، ٢٠٢٤.
- رابطة الترفيه في آسيا والمحيط الهادئ (APEA)، "تحليل سوق الترفيه الإقليمي"، ٢٠٢٤.
- معهد الأبحاث العالمي للترفيه (GERI)، "التفضيلات الترفيهية عبر الثقافات"، ٢٠٢٤.
- البنك الدولي، "تقرير سهولة ممارسة أنشطة الأعمال لعام ٢٠٢٤"، ٢٠٢٤.
- منظمة العمل الدولية (ILO)، "اللوائح العالمية المتعلقة بالتوظيف"، ٢٠٢٤.
- منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD)، "الإطار الضريبي الدولي"، ٢٠٢٤.
- مراجعة هارفارد للأعمال، "دراسة التوسع العالمي للشراكات الاستراتيجية"، ٢٠٢٤.
- المجلس الدولي لمراكز التسوق (ICSC)، "فوائد الشراكة العقارية"، ٢٠٢٤.
- غارتنر، "تقرير تحسين سلسلة التوريد العالمية"، ٢٠٢٤.
- رابطة مصنّعي معدات الترفيه (AEMA)، "دليل استراتيجية المراكز الإقليمية"، ٢٠٢٤.
- رابطة صيانة قطاع الترفيه (AIMA)، "أفضل الممارسات الدولية في مجال الصيانة"، ٢٠٢٤.
- ال corporation المالي الدولي (IFC)، "دليل إدارة مخاطر العملات"، 2024.
- منظمة التعاون والتنمية الاقتصادية (OECD)، "إطار التخطيط الضريبي الدولي"، 2024.
- شركة كي كي آر آند كو. (KKR & Co.)، "تحليل الاستثمار في قطاع الترفيه"، 2024.
EN
